La question est vaste et les réponses très contextuelles, cependant, quelques lignes de forces se dégagent et voici 9 idées qui me semblent importantes pour cheminer dans cette question.
Le business model c’est dérisoire et déterminant.
C’est dérisoire car aucun client ne s’engage dans un service ou auprès d’une marque en raison du business model. Aucun utilisateur (à part quelques maniaques) ne s’est écrié après sa première course Uber : “mais quel super business model !” Le business model est rarement (jamais ?) la raison des premiers succès. La qualité de service, l’offre, certainement, le business model, non. En revanche, aucune innovation ou nouvelle offre n’a perduré et n’est passé à l’échelle sans avoir trouvé un business model performant.
Le business model émerge plus qu’il n’est déterminé.
Bien sûr, quand on débute, on réfléchit à un business model et on finit par en trouver un qui pourrait marcher. Dans beaucoup de cas, ce n’est pas le bon. C’est par une suite d’essais / erreurs que le business model émerge. Ecoutons Frédéric Mazella, le cofondateur de BlaBlaCar : “nous avons essayé pas moins de six modèles économiques. Peu de gens s’en souviennent, mais au début notre modèle était d’aller vendre des plateformes de covoiturage aux entreprises. Nous avons aussi fait un pont téléphonique qui facturait entre les membres pour pouvoir payer le service et un modèle d’abonnement mensuel pour avoir des options supplémentaires. Et puis on est arrivé au modèle économique qu’on a aujourd’hui, le modèle transactionnel.”
Le business model ce n’est pas que le modèle de revenu.
A juste titre, le modèle de revenu (l’unité de tarification et le prix) occupent beaucoup les esprits. Cependant des opportunités considérables se situent à d’autres endroits du modèle. Dell ou Nespresso n’ont pas changé le système de tarification de leur produit, ils ont changé le mode de distribution en s’orientant vers une distribution directe. Les plateformes de l’économie collaborative ont joué sur les ressources en mobilisant des ressources externes dont ils ne supportent pas le coût de l’immobilisation.
Pour une même initiative plusieurs modèles sont possibles, mais ils ont chacun leurs conditions de succès.
Faut-il intégrer verticalement les activités ou en confier certaines à des partenaires ? Est-il préférable de facturer le produit ou son usage ? Souvent les alternatives sont nombreuses théoriquement et les exemples de succès (et d’échecs) sont autant fournis dans l’une ou l’autre option. Identifier les conditions de succès d’un modèle et votre capacité à les réunir est une façon de trier parmi les options. Vouloir développer un modèle freemium sans le financement nécessaire pour conquérir une audience massive est délicat.
Le business model est fonction d’une situation et d’un objectif.
Suivant le type et le volume de ressources dont vous disposez et selon le niveau de votre ambition de croissance, le business model ne sera pas le même. Un modèle économique est un outil pour réaliser une mission ou un projet. Une réflexion sur le modèle doit nécessairement commencer par une formulation explicite de ces éléments.
Plus qu’un business plan raffiné, quelques règles de trois sont suffisantes pour éprouver la pertinence d’un modèle.
Un modèle qui fonctionne sur le papier ne marche pas toujours dans la réalité. Mais s’il ne marche pas sur le papier, la chance qu’il marche dans la réalité est presque nulle.
Une vision étendue de la valeur créée permet d’identifier des sources de valorisation plus larges.
La valeur créée peut être de différente nature : transactionnelle, économique, marketing, image. Adopter une posture ouverte sur les valeurs créées au sein d’un environnement large permet d’identifier plus de voies de valorisation et donc de monétisation.
C’est la cohérence entre une proposition de valeur, des ressources/compétences et une organisation qui fait la force d’un modèle économique.
Ce n’est pas le modèle de revenu seul qui assure le succès d’un modèle, c’est la capacité à maîtriser les ressources / compétences requises par la proposition de valeur et à mettre en place une organisation adaptée qui va garantir la création et la captation de valeur. Toutes les entreprises ne peuvent pas s’engager dans tous les modèles économiques. Pensez aux difficultés des compagnies aériennes pour proposer une offre low cost rentable.
La question du modèle économique d’une offre technologique se pose différemment pour un groupe et une start up.
L’histoire et les positions acquises au fil du temps sont autant des freins que des leviers pour permettre à une offre technologique de prospérer au sein d’un groupe. Plusieurs options sont possibles pour faire émerger et déployer ces initiatives (incuber ou excuber par exemple). Les questions de gouvernance et de règles de gestion internes sont tout aussi importantes que celles liées au modèle lui-même et à son déploiement.
